Vertriebsoffensive 2013: Von der etwas verstaubten Marke zur Ertragsperle

Während Lenze technologisch bestens aufgestellt ist, liegt im Vertrieb noch Potenzial. 2013 wird Christian Wendler neuer Vertriebsvorstand. Er findet ein technologisch hervorragendes Unternehmen vor, mit einer starken internationalen Positionierung und einer exzellenten Marke.

Allerdings produziert Lenze zu teuer und bleibt daher wirtschaftlich hinter seinen Möglichkeiten. Zudem gilt die Marke inzwischen als „leicht verstaubt“. „Vieles wurde sehr früh richtig gemacht und vorgedacht, aber dann nicht richtig umgesetzt“, so Wendler: „Man lebte von der Substanz.“

Um die Ertragskraft zu steigern, will Wendler durch einen besseren Vertrieb die Produktionskapazitäten auslasten. Mit einer klaren Strategie gelingt es ihm, seine Mitarbeiter mitzureißen und den Vertrieb aufzurütteln, sodass wieder Neukunden gewonnen werden. Gute Beratung ist dabei der Schlüssel. „Um Lösungen zu verkaufen, braucht man Technologie, Kundenverständnis und Vermarktung“, sagt er.

Statt auf Kosten der Marge mit externen Handelshäusern zusammenzuarbeiten, setzt er auf sein eigenes Team. Der Vertrieb in bestimmen Märkten, wie Österreich, Italien oder in Asien, wird forciert.

Der neue Lenze-Aufbruch profitiert von zwei traditionsreichen Stärken: der technologischen Innovationskraft, der bisher nur die Vermarktung fehlte, und der Loyalität der Kunden, die sehr stabile Beziehungen zu Lenze pflegen. Der orientierende Blick zurück ist Wendler daher wichtig: „Du musst die Vergangenheit verstehen, um erfolgreich in die Zukunft zu gehen.“

Mit der steigenden Ertragskraft des Unternehmens wächst auch seine Krisenfestigkeit. Heute kennen die „Lenzianer“ ihre Stärken und ihre Krisen-Resilienz. Zudem stiften die Erfolge eine positive Lenze-Identität, die sich auch auf neue Mitarbeiter überträgt. 2016/17 ist der Turnaround geschafft: Lenzes Wachstum beschleunigt sich, in seinen Zielmärkten gewinnt Lenze deutlich Marktanteile. Nun geht es darum, mit neuen Mitarbeitern und neuen Maschinen die Intralogistik und den Materialfluss in der Operations so zu verbessern, dass sich das erzielte Wachstum auch bewältigen lässt und in profitablem Umsatz niederschlägt.